社員数でいうと、グローバル全体で1500名なのですが、そのうちの約1000名は、インドのエンジニア・ハブに在籍しています。日本のスタッフにおいては、常時40-50名のインド人のエンジニアと協働しています。また、中国やシンガポールのビジネス・アナリストとの連携も活発に行われています。日々のコミュニケーションを通して感じるのは、ひとくくりで「アジア」とは言えないことですね。本当に多様性に溢れています。

インドと言っても公用語は100以上。北と南で気候も違う。インド人はエンジニアとしての強みが注目されることが多いのですが、実はアーティスティックな才能がある人も多いのです。広告や映画のクリエイティブ・リーダーとして、インド系の人材が数多く活躍しているのもうなずけます。また、インドはヒンズー教の国だと思っていたら、意外とクリスチャンも多く、先日、インドのメンバーが教会に行きたいと言ってきて、少し驚きました。

中華系のメンバーも多数在籍していますが、メインランド、台湾、香港、シンガポールではビジネスのカスタムが全く違いますね。

アジア市場をマクロの視点で捉えると、中国、インド、インドネシアやタイなどのポテンシャルが注目されていますが、その多様性は、イノベーションにつながるビジネスのエネルギーを生み出していると思います。ただ、日本人は、まだ、その多様性のダイナミズムを体感しきれていないかもれません。

考えながら動く世界 VS 考えてから動く世界

例えば、何か新しい取り組みをスタートしようとする時、アジアのメンバーは、まず「YES！」と言ってから、その先どうしようか、なんとかしようと考えます。圧倒的にポジティブ思考なんですね。

一方で、日本人は「検討します」と言って、石橋を叩き始めます。この時点で日本人は出足が遅れてしまうんです。海外でうまくいった施策を日本で展開しようとする時、日本の担当者は、まずは障害から考えます。未知の世界であればあるほど、その傾向は顕著です。ロジスティクス、納品など、全てを計算してエラーゼロの施策を考えようと努力し、それに多大な時間やコストを費やします。

会議ひとつをとっても、参加者がアクティブに、どうしたら実現できるだろうかとアイディアを出し合っている中で、日本人は、ダメな理由にこだわって、会話に入れないことがあります。日本人は「Try & Error」に慣れていないですし、それが文化的にもよしとはされてこなかったことが影響しているのだとは思いますが、失敗は決してペナルティーではないことを感じとって欲しいですね。むしろ、全てを計算しつくしてからやると、結果的にエッジのない魅力的ではないアイディアになってしまうことが多くあります。アジア諸国のリーダー達と接していると、ビジネスの考え方として、過去を振り返って失敗しても決して戒めない、という習慣があります。DX戦略のようなイノベーションを実現するには、見習うべき考え方だと思います。

システム開発においても、ウォーターフォール開発とアジャイル開発では、時間軸とプロセスが全く異なりますが、最近はリーダーシップの分野でもアジャイル型の意思決定が求められるようになってきています。例えば、15分の時間枠の中で、多国籍で形成されたチームのディスカッションを活性化させ「Optimal Conclusion」（最適解）に至るプロセスをマネージする。また、そうした会議体でのモデレーションのスキルもリーダーに問われます。

月に1回、社内でプレゼン・コンテストを実施しています。旬なトピックに対して、二人組で5分のプレゼンを行ってもらうのですが、単にプレゼンテーション・スキルを磨くのではなく、「ブレインストーミング X ロジカル・シンキング X プラニング X プレゼンテーション・スキル」を掛け合わせた総合力を鍛えるのが狙いです。コンテスト形式にこだわっているのは、ビジネスの現実を意識してのこと、お客様に選ばれなければ、売り上げには結びつきません。勝つ！経験というのも大事なんですね。

このトレーニングを継続したことで、社員の戦力レベルは格段に上がってきています。既にビジネス・リターンが出ていますよ。社員が育って活躍する姿を目にするのは嬉しいですし、本人も会社も共に成長するエコシステムは重要だと思います。

そうですね。日本人は、一般的に嫌われないための処世術を優先していると感じます。根回しの文化や、コンセンサスを重んじる教育も受けているわけですが、それが行き過ぎると、アジリティーが求められるイノベーションの時代においては、グローバルのスピードについていけなくなったり、アウトプットの質が低くなってしまいかねないということを意識する必要があります。

先日、某企業のシニアマネジメント向けにワークショップを実施しました。テクノロジーの投資判断に関わるヒアリングを行い、1時間のワークショップ形式でクリエイティブなアイディアを出していく場だったのですが、参加者の一人が突然「今、何をやっているかわからないんですけど」と言って、一緒に参加している10人のブレインストーミングを止めてしまったんです。参加型の打ち合わせ形式は不慣れだったのでしょう。自分の快適ゾーンには無い未知のやり方に飛び込むことができず、パニックになってしまったんですね。その時、私は、ファシリテーターとして、主体的に参画してくれている方々のアウトプットを止めるべきではないと判断しました。タフな役回りではありますが、わからないと言い続けた一人の参加者を制する強さが求められる場面でしたね。

実は、グローバル環境では「足を引っ張る圧力や、イノベーションを妨げる因子」を放置せずに、適切にマネージしていくということも、リーダーとしてやらなければなりません。こういう強さをどう鍛えるか、日本の学校では、なかなか教えてくれないことですね。

日本人は、未知の体験や、違いに対して免疫をつけていく必要がありますね。多様なカルチャーに対して「違い」を楽しむ感覚を持てるようになるといいですね。そして、できない理由や問題をリストアップして検討し続けるのでなく、まずはどんどん挑戦した方がいい。イノベーションが生まれる場では、たとえ上手くいかなかったとしても「だから言ったじゃないか」とか「I told you！」とか言われることはない。もう、そういう時代では間に合わないし、ビジネスにおいても、新たな時代が始まっていると思います。